當(dāng)人類社會(huì)跨入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，面對(duì)著瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)之間的競(jìng)爭變得日趨激烈。為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競(jìng)爭環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的所有資源的有效利用，從而改善管理水平與管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力，很多企業(yè)實(shí)施了ERP項(xiàng)目。ERP是一種面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，它把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。

但是，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國目前幾千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%;沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%;而失敗的卻占50%。以至于一段時(shí)間有種說法：ERP系統(tǒng)，好看不實(shí)用。難道ERP就只是一只畫餅嗎？究竟是什么給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢？

國內(nèi)的調(diào)查顯示，不少的企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中沒有提前或同步實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，有的企業(yè)即使實(shí)行了BPR，但由于方法不當(dāng)，深度、范圍不到位，也未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。未實(shí)施BPR或?qū)嵤〣PR不當(dāng)成了ERP項(xiàng)目失敗的一個(gè)主要因素。

為什么在實(shí)施ERP的同時(shí)，又必須同時(shí)實(shí)施BPR呢？

前文說過，ERP不只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，而是一種基于信息技術(shù)的全新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。因此，在ERP的應(yīng)用中就要體現(xiàn)這種全新的管理理念，對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而使得企業(yè)的經(jīng)營方式與這種理念達(dá)到完美的和諧。

然而，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營是基于人力手工運(yùn)作的一套業(yè)務(wù)流程，有著金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多。特別是我國的許多國有企業(yè)，還沒有完全從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營方式上來，他們的管理方法和管理手段也很落后。而ERP是從國外引進(jìn)的一種運(yùn)行于典型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的系統(tǒng)，與國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營流程有著很大的區(qū)別，這就要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照ERP的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。其實(shí)很多成功實(shí)施ERP的企業(yè)，其效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面還得益于業(yè)務(wù)流程重組。

另外，ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)按照其功能分為像采購、制造、分銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實(shí)現(xiàn)無疑要求企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)。

從根本上講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。而對(duì)任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施的效果必然不盡人意。

可見業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個(gè)重要的因素。

那么國內(nèi)的企業(yè)該如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？

關(guān)于這個(gè)方面的研究有很多。其實(shí)從根本上說，業(yè)務(wù)流程重組是一種獨(dú)立的管理思想，它是企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化而進(jìn)行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與經(jīng)營方式的調(diào)整與變革，是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計(jì)”。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。

在ERP項(xiàng)目中，BPR的實(shí)施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據(jù)成熟的ERP系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，即按照ERP系統(tǒng)各個(gè)功能模塊的劃分，將企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)和配置;另一種方法是先設(shè)計(jì)好企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)這些業(yè)務(wù)中的各職能部門，選擇相應(yīng)的系統(tǒng)模塊，再進(jìn)行無縫集成。

對(duì)于前一種方法，它的優(yōu)點(diǎn)在于可以吸收現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式中的先進(jìn)管理思想和管理理念。因?yàn)榇笮偷腅RP軟件在市場(chǎng)中日漸成熟，各功能模塊的運(yùn)營模式和流程關(guān)系在很多企業(yè)中得到了實(shí)踐的證明。但是它的缺點(diǎn)在于，有的企業(yè)在實(shí)施的過程中可能需要進(jìn)行較大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而容易對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營造成很大的震蕩，由此造成ERP項(xiàng)目失敗的例子在國內(nèi)的企業(yè)中也曾出現(xiàn)過。

對(duì)于后一種方法，企業(yè)在上馬ERP之前，先對(duì)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考與再設(shè)計(jì)，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以按照重組后的業(yè)務(wù)流程實(shí)施具有針對(duì)性、客戶化的ERP(ERP Customization)項(xiàng)目。企業(yè)可以從某一家ERP供應(yīng)商購買所有需要的系統(tǒng)模塊，也可以在多個(gè)軟件供應(yīng)商中選擇“單項(xiàng)最優(yōu)軟件”(best-of-breed applications)進(jìn)行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點(diǎn)也很明顯，主要是各個(gè)獨(dú)立模塊進(jìn)行集成的難度大，時(shí)間長，伴隨的風(fēng)險(xiǎn)也就隨之上升，另外還會(huì)增加系統(tǒng)集成服務(wù)的費(fèi)用。但隨著單項(xiàng)最優(yōu)軟件的供應(yīng)商合作意向的加強(qiáng)，他們可以改進(jìn)各自的系統(tǒng)框架，以減少集成和實(shí)施的時(shí)間與成本。

因此在ERP項(xiàng)目過程中，BPR的實(shí)施需要權(quán)衡企業(yè)在各種方法中的利害關(guān)系，根據(jù)實(shí)際的需要加以綜合運(yùn)用。

實(shí)施ERP項(xiàng)目中的BPR時(shí)，我們還要注意以下幾點(diǎn)：

首先， BPR的實(shí)施要以企業(yè)需求為導(dǎo)向。

企業(yè)的需求也就是企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以需求為導(dǎo)向是企業(yè)活動(dòng)的準(zhǔn)則，也是任何一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組根本的目的是為了提高企業(yè)的運(yùn)營效率和經(jīng)營業(yè)績，而不應(yīng)僅是為了ERP項(xiàng)目而為之。因此，企業(yè)應(yīng)該從自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，按照職能進(jìn)行深入的分析。所謂分析，就是要進(jìn)行分解和剖析，找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中多余的或效率低下的職能或部門，對(duì)于多余的職能或部門要堅(jiān)決的予以剔除，而效率低下卻又必不可少的部門，要究其原因，重新設(shè)計(jì)。在實(shí)施ERP的過程中，要考慮到ERP的適用性，與ERP系統(tǒng)的各功能模塊要對(duì)應(yīng)。

第二、BPR的實(shí)施離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持。

高層領(lǐng)導(dǎo)參與和支持是BPR成功的保障，這不應(yīng)該只停留在口號(hào)上。BPR是一項(xiàng)跨職能工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，一般情況下會(huì)導(dǎo)致中層職位的消失，因此會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。

第三、塑造一種新的企業(yè)文化，讓員工從心里認(rèn)可并接受ERP及BPR。

國內(nèi)很多企業(yè)由于還沿襲傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)模式，他們習(xí)慣于以往的操作流程，對(duì)新式的事務(wù)比較排斥，一般不太愿意接受大的變動(dòng)與創(chuàng)新，所以有的公司老總在做完ERP及BPR后感嘆壓力主要不是來源于資金，技術(shù)，而是來源于企業(yè)的員工觀念是否能夠接受。因此必須將企業(yè)實(shí)施ERP及相應(yīng)的BPR的重要意義不斷的向員工闡述，讓企業(yè)信息化及業(yè)務(wù)流程重組的理念潤物細(xì)無聲的滲透到員工的心里。如果能夠塑造一種積極創(chuàng)新，勇于變革的企業(yè)文化與學(xué)習(xí)氛圍，則將對(duì)企業(yè)BPR進(jìn)而ERP的成功實(shí)施產(chǎn)生非常積極的推動(dòng)作用。

第四、BPR要求是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。因?yàn)槠髽I(yè)一般有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。而ERP卻又難以接受項(xiàng)目實(shí)施后的重大業(yè)務(wù)流程再造，因?yàn)樵僭旌蟮臉I(yè)務(wù)流程有時(shí)可能讓ERP無所適從。這個(gè)問題解決不好會(huì)嚴(yán)重影響ERP項(xiàng)目，甚至威脅到企業(yè)的生存。

所以，筆者的建議是，在實(shí)施ERP和BPR之前，要先對(duì)企業(yè)的整個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)宏觀的構(gòu)想，并對(duì)主要的業(yè)務(wù)流程預(yù)先進(jìn)行設(shè)計(jì)，并循序漸進(jìn)地予以重組。其中的業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)可以參考成熟的ERP模塊之間的關(guān)系，ERP系統(tǒng)也可以按照主要業(yè)務(wù)流程重組后的模式進(jìn)行配置(這需要ERP廠商能夠提供這樣的服務(wù))，然后在實(shí)施ERP的過程中再對(duì)次要的業(yè)務(wù)流程相應(yīng)的加以改造。總之，要盡量減小ERP與BPR對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營的沖擊。

在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中，業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)不容忽視的環(huán)節(jié)。良好的業(yè)務(wù)流程重組能夠使得ERP系統(tǒng)管理理念與企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作達(dá)到完美的和諧統(tǒng)一，從而使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中贏得勝利。